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■ＬＮＧに「ジャパン・プレミアム」

　「原発ゼロ」が長引けば、代替燃料として液化天然ガス（ＬＮＧ）などの輸入が膨らみ、電力会社のコスト負担は急拡大する。政府の試算では2012年度と10年度を比べると関電の燃料費は0.4兆円から１兆円に、沖縄を除く電力９社の燃料費は3.6兆円から6.3兆円に増える。

　電力会社は経営環境の急変に備えた積立金を持っており、原発事故で財務内容が深く傷ついた東京電力を除けば、すぐに電気料金を上げることはない。ただ、積立金もいずれ底をつく。コスト増加分をすべて電気料金に上乗せすると、２～３割の値上げにつながる計算だ。

　原発ゼロは日本の生命線といえる資源調達にも影を落とす。石油天然ガス・金属鉱物資源機構の石井彰客員上席研究員は「『原発カード』がなければ産油国と交渉する際も不利」と話す。実際、カタール産やアルジェリア産ＬＮＧの市場では売り手が強気を押し通す“ジャパン・プレミアム”が発生。一部の取引でみると、日本向けは欧州向けより５割ほど割高とされる。

- 原発ゼロ…企業の我慢も限界に　夏の電力不安広がる　　：日本経済新聞 (via paradisemaker)

都市が巨大化する現象を説明する上で、普遍的な法則があるのか。生物の場合には、複雑なシステムにもかかわらず、すべてが同じルールに基づいている。大きさが2倍になればエネルギー消費量が75%少なくなるスケールメリット（準線形的傾向）が現れる。これを歴史上のすべての生物に当てはめても、同じ規則が現れる。そのため、あるほ乳類の大きさから、生理学、生活史など、すべてのことを、90％の確度で推測できる。これが可能なのは細胞内ネットワークや細胞間ネットワークといったネットワークやエコシステムなどの、ネットワークが原因。

この法則が、ネットワークである都市にも現れる。都市の大きさを変数にガソリンスタンドを見ると同じ法則が出てくる。都市が大きいほど、一人当たりのガソリンスタンドは少なくなる。これはアメリカ、日本、中国といった全世界どこの都市でも共通している。また、他のインフラの道路の総距離や、電線の量などでも、個々の都市計画に関係なく、同様のスケールメリットを示す。また、都市が大きければ大きいほど人口１人あたりの富が多いという現象が、生物学とは逆に現れる。これは人口１人あたりの特許数、犯罪件数、AIDS、インフルエンザなど、すべて共通している。

そして、人口10万人の都市を20万人へと2倍にしてもの都市と比較しても、100万人の都市を200万人の都市と比較しても、思いつくことすべてに対して、機械的に15%の増加がみられる。そして、それは15%の効率化が期待できることを意味しており、それが都市に人が集まる理由。

- 都市は成長を続け、企業は必ず死を迎える : アゴラ - ライブドアブログ

『企業は高価格を維持するために、中古品市場に影響を及ぼそうとすることもある。

たとえばスイスの高級腕時計メーカーは、顧客に高級腕時計には投資価値があると思わせるために、オークションで中古腕時計の価格をせり上げる活動を積極的に行ってきた。

史上最高額で落札されたという話を耳にすると、顧客は高価な腕時計を贅沢品というより、時を経ても価値を保ち続ける投資とみなす。

たとえば、二〇〇七年のオークションで一九五〇年代のオメガのプラチナ時計が「スイスの入札者」(オメガ社自身。もっとも同社はこの事実を広報資料には乗せていないが)に三五万一〇〇〇ドルで落札されたことが話題になった後、シアトルの小売業者、スティーブン・ゴールドファーブは次のように語った。

この落札価格について喧伝される前は、一番の売れ筋は一四〇〇ドルのモデルだったが、今ではその三倍の値段のモデルがよく売れている。

「お客さんはオメガの時計が三〇万ドルで売れたことを知っている。誰がそれを買ったのかはまったく知らないけどね」』(「スマート・プライシング 利益を生み出す新価格戦略」より)

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ソーシャルゲームのカードゲームやアニメの生フィルムに価値があると思っている人に知ってもらいたいスイスの例 (via mcsgsym)

ほえー

(via appbank)

734 ：名無しさん＠ＨＯＭＥ：07/10/16 01:43 0 ID:?

一言で言うと相手を信用する。それが秘訣。

今まで妻の言動に腹が立つ事がよくあったのだが、ある本を読んで、その中に書いてあった、
「その人と全く同じ人生を歩んだら、まったく同じ行動（ここでは腹立たしい言動）をするだろう」
という内容。たまたま、自分はその人とは違う人生を歩んだだけで、同じ立場ならきっと同じ事を
するだろう、と。

それを意識するようになって、妻の話をよく聞くようになった。
するといつも彼女は懸命に生きて、懸命に物事をこなしていることに気がついた。
どんなに腹立たしい事があっても、それに至る理由をよく聞くと、なるほど俺でもそうするだろうなぁ
と思う。いつ聞いても最後には納得できる答えが返ってくるんよ。

そのうち、聞くのがめんどくさくなってきて、どんな事があっても、いちいち理由を聞かなくても、
ああ、それなりの理由があるんだな、と思うようになって、生活から俺の（妻に対する）怒りが消えた。
なにがあっても怒らなくなった。だって、必ず俺を納得させる理由があるんだもん。

つまり、妻を全面的に信頼、肯定している形。
そういう俺に対し、妻も同じ態度で俺に接するようになり、この人はどんな時も私の味方なんだ、と
自信をつけた様子で、どんな事も相談してくるようになった。妻からの完全な信頼を感じるようになった。
ここに書き連ねたらキリがないほどの好ましい循環が始まり、精神的な結びつきを強く感じるようになった。
相手を変えるより自分を変える、この言葉を確かなものとして学び取った気がする。

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夫婦円満に過ごす秘訣 | ライフハックちゃんねる弐式 (via fujimonao

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これは自分向けに書かれてるのでは、と錯覚。

(via tanakamp) (via iyoupapa) (via dewtruth)

(via kaiteki61) (via hazime1373) (via biggarden)

(via goboh) (via scudroid) (via coolsurf)

(via westbug) (via mxcxrxjapan) (via usaginobike) (via usaginobike) (via kanpo0324)

(via nobushoji) (via iro) (via kuriz) (via snowburst) (via paradisemaker)

プレゼンで大事なのはだらだら話さないこと。情報を圧縮すること。取捨選択能力、文章構成力、キーワード力をフル活用して、長い話も１分にまとめる。具体的な時間配分も推奨されている。

疑問を投げる　（１５秒）　興味　何だろう？
結論を述べる　（１０秒）　驚き　へぇ～
理由を説明する（３５秒）　納得　なるほど！

これがコクヨの１分間プレゼンテーションだ。１分間で話せるのはおよそ原稿用紙一枚分の４００字。１つの文章が３０～５０字だとすると５秒の文章が１２個言える。だから１２の文章を考えればいい。

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コクヨの1分間プレゼンテーション - 情報考学 Passion For The Future

これ面白そうな本だな〜。興味あり。

(via fujimotta)

「人が動かない理由」

には以下の4種類があることに気づきます。

１　知らない（現状を実感として把握していない）

　内部にいると、厳しい現状でさえ日常になってしまい、危機感を失っていた。

２　責任を取りたくない

　賛意を表明してしまうと、失敗したときに自分の立場が悪くなるから。
　現場での協力はするが、賛成はしないという人もいた。

３　めんどくさい

　現状を変えるのが面倒なので、あれやこれやと、
　うまくいかない理由を挙げてやらないで済まそうとした。

４　あなたが嫌い

　改革着手当時は20代とまだ若く経験も浅い漆氏、
　校長の娘という立場を盾に、偉そうなことを言っていると感じる人がいた。

漆氏は、それぞれの理由について、
次のような工夫で乗り越えていったそうです。

１　知らない（現状を実感として把握していない）

　外部から見たらどんなに厳しい状況なのか実感してもらうため、
　外の人に会いに行く時、同僚たちにも同行してもらった。

２　責任を取りたくない

　学内の様々な改革プロジェクトチームにおいて、
　漆氏が「私が責任を取るから！」と、いわば皆の「風除け」になることを明言した。

３　めんどくさい

　できない理由を挙げる人は、漆氏とは「違う絵」を見ていた。
　漆氏は、改革がうまくいった時に、生徒が喜んでいる「ゴール」のイメージを描いていたのに対し、
　動かない人たちは、そのプロセスで遭遇するであろう、さまざまなトラブルや障害をイメージしていた。

　つまり、人によって、ゴールorプロセス、
　あるいは成果orリスクのどちらか一方しか見ていないことがあるということ。

　そこで、漆氏は相手の見ている絵がどんなものかを聴き、
　一方、漆氏は、自分見ている絵がどんなものかを相手に伝えた。
　こうして、お互いの見ている絵を交換することで、改革に対する理解と行動を促した。

４　あなたが嫌い
　
　わずか5分でもいい、改革に関わる簡単な仕事を頼み込んでやってもらう。
　そうすると視点が変わり、主体者意識が出てくる。
　こっち側に一度でも連れてくれば、漆氏は嫌いな対立者ではなく、同じ改革に取り組む仲間になる。

- http://www.mindreading.jp/blog/archives/200907/2009-07-03T1203.html (via tamariba) (via nakano)
2009-07-08 (via gkojay) (via takaakik) (via petapeta) (via johnnys) (via plasticdreams) (via konishiroku) 2010-09-12 (via gkojay) (via motomocomo) (via kiri2) (via kotoripiyopiyo) (via deli-hell-me) (via sacumi) (via paradisemaker)

部屋に8匹の猿を入れます。部屋の中央にははしごが設置されています。そのはしごに登ると天井から吊るされたバナナを取れるようになっています。

猿がはしごを登ろうとすると、全ての猿に氷水が降り注ぎます。しばらくすると、猿達は氷水をかけられたくないので、はしごを登る猿を攻撃するようになります。その後、どの猿もはしごを登ろうとしなくなります。

元々いた8匹のうち1匹を新しい猿に置き換えます。新しく来た猿は、はしごとバナナを見ます。何故、他の猿達がバナナを取りにいかないのかと不思議に思いつつも、新参者の猿ははしごを登ろうとします。すると、他の猿達はその新参者の猿をフルボッコにします。新参者の猿は何故ボコボコにされたのか理解できませんが、はしごを登ろうとするのを諦めます。

元々いた8匹のうち、さらにもう1匹を新しい猿に置き換えます。新参者の猿ははしごを登ろうとしてボコボコにされます。以前ボコボコにされた新参者だった猿も、他の皆がやっているため、今回の猿をボコボコにする行為に加担します。しかし、何故はしごに登ろうとする猿を攻撃しなくてはならないのか、全く理解していません。

元々いた8匹の猿を1匹ずつ置き換えます。元々いた猿は全員部屋からいなくなっています。今、部屋に居る猿は氷水を浴びせられたことがありません。また、はしごに登ろうとする猿もいません。全ての猿は、はしごに登ろうとする猿が現われると、狂ったようにボコボコにします。しかし、何故そうしているのか誰にも分かりません。

規則はこのようにして決まっていくのです。

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企業文化が形成される経緯 - Geekなぺーじ (via shibata616) (via cxx) (via otsune) (via ttrace) (via vmconverter) (via gkojax) (via dannnao)
2010-08-08 (via gkojay) (via oosawatechnica) (via derserga)

2011-11-19

(via quote-over100notes-jp) (via mcsgsym)

(via 9200000)